Innovación bajo incertidumbre

club-bpm.com:El Business Intelligence tiene como misión principal hacer, como su propio nombre indica, negocios inteligentes.

Un negocio, como una persona, es inteligente si a la hora de actuar y tomar decisiones, lo hace apoyándose en todo lo que el entorno, la experiencia y la intuición estén a su disposición para tomar las decisiones más adecuadas, que serán las que le otorguen la máxima utilidad o felicidad con el mínimo riesgo o coste. El gran gurú de la gestión de empresas en Estados Unidos, Peter Druker, llamaba a este proceso de toma de decisiones empresariales “sistemáticamente y con el más grande conocimiento de su futuro” planificación estratégica.

Las tres grandes cuestiones que intenta responder la inteligencia de negocio son:

¿Cuál es la situación actual de mi empresa?

¿Hacia dónde queremos ir?

¿Cómo podemos llegar?.

La respuesta a la primera de estas tres grandes preguntas (¿Cómo estamos?) sólo puede devenir de un análisis en profundidad de las estructuras, de los medios y de los resultados de la empresa. El mejor de estos análisis, convertido en estándar desde 1992 por el profesor de Harvard Robert S. Kaplan y el Director del Notan Norton Institute de KPMG, David P. Norton, es el Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando es la herramienta de planificación estratégica y seguimiento más potente que existe, ya que sistematiza los procesos de medida y control y los conecta a los objetivos y metas de la empresa. El BSC ofrece para cada una de las cuatro perspectivas de negocio (financiera, cliente, interna y de innovación y aprendizaje), cuatro respuestas relativas a los objetivos, medidas, metas y acciones a emprender. No es posible entender el BSC sin herramientas de BI que permitan conocer de la forma más automatizada posible la situación de partida y trazar caminos de mejora.

Las empresas recogen diariamente miles de datos, y muchos miles más les pasan por delante. Pero los datos no son información, en la medida en que, de forma aislada, “nada implica para la estrategia global de Cortefiel en España el que una cliente entre en una tienda de la Castellana de Madrid y compre primero unos vaqueros y luego pregunte por el precio de las camisetas -dice el Responsable de BI en Cortefiel, Juan Vicente García- Lo importante es cuando eso supone un patrón que podemos analizar”. Y la información no es conocimiento: “Si analizamos el patrón, y el patrón se repite, y además se repite en un cliente que compra, podemos anticiparnos, y colocar los vaqueros junto a las camisetas, y podemos mandarle una carta a ese tipo de cliente, ofreciéndole una camiseta si compra unos vaqueros, y podemos, en suma, vender más de ambos”. García trabaja esa inteligencia desde el Club Cortefiel, un concepto de fidelización concebido como una herramienta “para diferenciarnos”, que agrupa a 2.900.000 socios, los cuales realizan el 52% de las compras en la cadena. Aplicando BI, llegaron a la conclusión de que la política de descuentos puntuales al inicio de temporada no eran rentables porque no estaban dirigidos a los mejores clientes. Se percataron de que dependían en exceso de los empleados, y que su información y conocimiento se perdían cuando se iban, y vieron cómo unas herramientas gestionadas inteligentemente podrían darles más información, cruzar datos para conseguir conocer a sus clientes y darles mejor servicio, flexibilidad, rapidez, tiempo para analizar, reducción de errores y, finalmente, rentabilidad.

BI hacia el éxito en empleados y clientes

La inteligencia de negocio consiste, entonces, en un proceso por el cual se analizan los datos a disposición de la empresa (que, por el lado de los clientes, suponen bases de datos, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de información relevante para la empresa; por el lado de los empleados, indicadores de rendimiento y de fuentes y empleos de recursos, y por el lado del contexto de mercado, toda información que pueda ayudar a interpretar la situación actual o futura del negocio, como la de los competidores) para sacar conclusiones que apoyen la toma de decisiones.

Un ejemplo de la integración de estas herramientas de inteligencia hacia la excelencia “hacia dentro” y la excelencia “hacia fuera” en la organización es Siemens.

Siemens, una empresa de más de 5.400 empleados en España con más de 2.500 millones de euros de facturación anual, se pensó a si misma internacionalmente poniendo el foco en lograr la excelencia en las personas. Según sus directores de Recursos Humanos de las áreas de Compensación y Beneficios, Eugenio Soria, y Proyectos y Colaboración Internacional, Juan Carlos Díaz, el camino para lograrlo fue un CPM (Corporate Performance Management, un sistema de gestión del desempeño corporativo basado en soluciones de BI). A partir del Modelo Europeo de Excelencia (EFQM), Cuadro de Mando que asocia liderazgo, procesos y resultados clave en personas, clientes y sociedad, fueron desarrollando un sistema de gestión y dirección centrado en objetivos, valoración del desempeño, evaluaciones continuas y desarrollo y planificación de RRHH. Para conseguir resultados fue necesario integrar toda esta información y las diferentes herramientas de medida y gestión (evaluaciones por assesment centre, análisis de capacidades de gestión de aptitud al cambio y trabajo en equipo por management audit, reporte de las categorías de liderazgo o feedback 360º...). La integración de datos posibilitó la toma de decisiones y el cambio cultural en la empresa.